Virksomhetshierarki varierer avhengig av virksomhetens størrelse og modell, men hver organisasjon har en eller annen form for hierarkirammeverk. Nivåene innenfor dette rammeverket bestemmer hvordan virksomheten opererer og hvordan beslutninger tas og distribueres gjennom hierarkiet. Den største fordelen med å ha veldefinerte forretningsroller er utviklingen av klare mål og en stram organisasjonsstruktur. Når ett nivå i hierarkiet tar en beslutning og instruerer neste nivå, er målene klare og ting har en tendens til å bli gjort effektivt. Den definerte strukturen hjelper også beslutningstakerne til å være tydelige og ansvaret bli delegert effektivt.
Hvordan hierarkistrukturer fungerer
Det faktiske hierarkiet varierer sterkt i næringslivet, men rollene som er oppført her blir ofte brukt - med aksjonærer øverst og ansatte nederst. En liten bedrift kan ha et enkelt hierarki, med en sjef som egentlig er administrerende direktør og president og noen få ansatte, uten mellomledd mellom eier og ansatt. Jo større en virksomhet blir, jo mer kompleks blir hierarkiet. Et Fortune 500-selskap vil ha en administrerende direktør som blir sett for et styre og for aksjonærene. Under administrerende direktør er det en rekke forskjellige avdelingsledere, ofte med hver avdeling som oppfører seg som en hel virksomhet.
En trestruktur er en populær metode for modellering av virksomhetshierarkiet. I noen tilfeller vil avdelinger overlappe hverandre, og i slike tilfeller er strukturen noe vanskeligere å definere nøyaktig. Utenfor det tradisjonelle hierarkiet eksisterer flere andre modeller for organisasjon, men de er ikke like populære og uten tvil ikke like effektive når det gjelder å definere ansvar og organisere en virksomhet.
Aksjonærene
Aksjonærene er menneskene som eier virksomheten. De er ikke alltid involvert i den daglige driften, og konsernet kan inkludere alle som eier aksjer i et børsnotert selskap eller eiere på toppnivå som kontrollerer majoritetsandelen. De passer ikke nødvendigvis innenfor det operative hierarkiet, men de er verdt å nevne fordi aksjonærene har en viss kontroll over retningen til en virksomhet. De har investert og forventer avkastning på investeringen, og setter dem i stand til å presse administrerende direktør og beslutningstakere på toppnivå. I noen tilfeller er selskapet eid av ansatte, noe som gjør hver person i staben til en aksjonær. Denne modellen oppmuntrer til ytelse, fordi den ansatte er direkte påvirket på et økonomisk nivå basert på ytelse.
Styret og rådgivere
Utenfor rådgivere er ikke uvanlige, og i mange tilfeller har de ikke noen eierandel i selskapet. Å være uavhengig gjør at de kan gi gode råd uten påvirkning eller motivasjon fra utsiden. Rådgivere har en tendens til å ha spesifikk erfaring som gjør dem verdifulle, men de er enten pensjonister eller har ikke konkurrerende interesse. Betalte og ubetalte rådgiverroller er begge normale. I betalte stillinger kalles også rådgiveren ofte en konsulent. I hovedsak gir de kompetanse som til slutt vil være til nytte for virksomheten.
Styremedlemmene gir veiledning til administrerende direktør og primære beslutningstakere. De sender langs aksjonærinnspill og er et overvåkningssystem med en viss kontrollerende kraft. Styret kan bringe store spørsmål til avstemning, noe som gjør det til en mektig enhet. Individer i styret kan være omtrent alle som er involvert i virksomheten. Styret kan ha en administrerende direktør, majoritetsaksjonær og andre personer som ble tildelt et offisielt sete ved bordet.
Administrerende direktør og administrerende direktør
Administrerende direktør kjører hele showet og tar de store beslutningene basert på virksomhetens retning og handlinger. COO driver alt når det gjelder operasjoner og prosesser. Ikke alle virksomheter har COO, men forretningsmodeller som er sterkt avhengige av ansattes prosesser, kan dra nytte av denne jobbrollen. COO rapporterer fortsatt til administrerende direktør, men de to driver virksomheten på de høyeste nivåene sammen. Konsernsjefen er ansvarlig for å ta beslutninger som til slutt vil øke inntektene og gjøre virksomheten lønnsom og levedyktig. Hun vil vurdere større oppkjøp, godkjenne oppretting av ny avdeling og virkelig ha et øye med alle aspekter av produksjon eller tjenesteleveranse mens hun overvåker regnskap og avkastning. Administrerende direktør må holde virksomhetens kontantstrøm positiv mens han investerer i vekst og beviser suksessen til forretningsstrategien over tid.En administrerende direktør blir sterkt kritisert, og vil i mange tilfeller ta æren eller skylden for store suksesser og fiaskoer.
President og visepresident
President- og visepresidentrollene er ikke ofte praktisk på det operasjonelle nivået. I en stor virksomhet med flere avdelinger kan det være president- og visepresidentroller for hver enkelt avdeling. For eksempel vil en president og visepresident for markedsføring være atskilt fra de samme rollene innen produksjon, salg, utvikling og kontoadministrasjon. Disse ledelsesrollene fungerer som administrerende direktører - for sine egne spesifikke avdelinger. Disse stillingene gir et kontrollerende nivå av tilsyn til spesialavdelinger som ledes av eksperter innen de spesifikke områdene.
Et selskap kan også benytte seg av generelle president- og VP-roller for å styre de store beslutningene og operasjonene i selskapet.
Avdelingsledere
Mange organisasjoner velger en avdelingsleder i stedet for en president og visepresident for hver avdeling. Avdelingslederen er praktisk og styrer de ansatte i sin divisjon. Han har en viss autonomi for å ta daglige beslutninger som til slutt vil drive avdelingen fremover, men eventuelle store beslutninger blir ført opp i næringskjeden. Avdelingsledere har ofte innflytelse på viktige beslutninger, da de forstår de detaljerte årsakene til suksess og fiasko i deres spesifikke jobbfunksjoner. De vil møte sin president og visepresident og noen ganger med en administrerende direktør eller COO. De jobber som mellommenn for de ansatte og ledelsen på øverste nivå for å kommunisere og sikre at avdelingene deres oppfyller ytelsesstandarder. Uten avdelingsledere for mangesidede virksomheter, ville det være et gap i kommunikasjon på ledelsesnivå.
Veiledere, ledere og teamledere
Veileder-, leder- og teamledelsesrollene er praktisk og helt avgjørende for driften. Disse menneskene håndterer de daglige arbeidsoppgavene ved å tilordne plikter til de ansatte og holde dem ansvarlige for arbeidsmengden. De trener nye ansatte og administrerer ansettelser, samtidig som de av og til leverer nyheter om permitteringer og oppsigelser. De har konstant kontakt med arbeidsstyrken og jobbet i mange tilfeller som ansatte på basenivå før de ble forfremmet til stillingen som veileder.
Rollene overlapper og er i noen tilfeller faktisk de samme, avhengig av selskapets navnekonvensjoner for stillingene. Disse stillingene kan også stå alene, med en veileder som for eksempel har til å håndtere flere lag og teamledere. Teamlederposisjonen blir ofte opprettet for ansattstunge forretningsmodeller. For eksempel vil et stort kundesenter sette daglige salgsmål og bryte ut i team med ledere for å motivere, hjelpe, trene og drive salg.
Ansatte Roller
Ansatte i sine grunnleggende roller utgjør ryggraden i virksomheten. De jobber i motsatt ende fra ledelsen og er ansvarlige for selskapets kritiske daglige drift. Arbeidstakerroller varierer veldig, og utgjør i hovedsak størstedelen av arbeidsmarkedet. De ansatte er også langt mer spesialiserte enn de fleste ledere. De er ikke ansvarlige for tilsyn og beslutningstaking mot en hel avdeling som har mange bevegelige deler. Den ansatte har en veldig spesifikk oppgave å fullføre, og hennes ansvar er tydelig definert. Det eneste unntaket her er i verden for småbedrifter, hvor en eier også kan fylle ansattes sko. Eneeiere og LLC-selskaper er ansvarlige for alle aspekter av virksomheten, men enhver flerpersonoperasjon vil delegere oppgaver og definere forskjellige stillinger.
Uavhengige entreprenører
Entreprenører er viktige for bedrifter, men de fungerer utenfor det normale hierarkiet. Den uavhengige entreprenøren eller underleverandøren er tilgjengelig for å fylle roller midlertidig, eller tilføre virksomheten verdi ved å utføre oppgaver som trengs til tider - men ikke nok til å rettferdiggjøre en heltidsansatt.
I tillegg til entreprenørrollen brukes vikaransatte til å fylle hver rolle fra ansattnivå til øverste ledelse. Midlertidige administrerende direktører brukes til og med noen ganger for midlertidig å fylle stillingen til en permanent erstatning blir funnet. Rollen til entreprenøren og vikaransatte tjener til å holde virksomheten i orden når personalet er kort på grunn av en rekke årsaker. Det er også en god metode for å teste en potensiell ansatt før du ansetter ham i en fast stilling. Imidlertid, hvis entreprenøren jobber i en permanent type kapasitet, kan det hende at selskapet må ansette ham som heltidsansatt, med fordeler som arbeidsledighet, kompensasjon for arbeidstakere og potensiell helsetjenester.
Andre forretningsstrukturer
Hierarkivirksomhetsstrukturen er mye brukt fordi den er enkel å organisere og er effektiv. Når det er sagt, fungerer ikke alle virksomheter godt under et hierarki, og mange andre organisasjonsmodeller brukes med en viss regelmessighet. Flate organisasjoner hopper over det tradisjonelle hierarkiet og tildeler ingen formelle stillinger eller titler. Den flate organisasjonen er ikke veldig vanlig, men den fungerer i unike virksomheter. Mangelen på struktur fremmer kreativitet og inspirerer til nye ideer, og modellen gir arbeidstakere muligheten til å ta smarte beslutninger og drive konsistente prosesser.
Manglende ansvar uten leder eller veileder gjør også den flate strukturen problematisk når det gjelder ansvarlighet. Oppstart er ofte flatt i de tidlige stadiene, fordi de ennå ikke har definert et strengt hierarki eller organisasjonsstruktur. De vil løpe flate, med overlappende roller for å sikre at alt blir gjort, til faste ansatte med spesifikke roller blir ansatt.
Teambaserte organisasjoner er også vanlige. I noen tilfeller opprettes små lag eller pod for å oppnå målene som en lagsenhet. De kan ha en høyere sjef eller president, men podene fjerner behovet for avdelingsledere - hver pod bruker en gruppering av spesialroller, og medlemmene holder hverandre ansvarlige. For eksempel kan et digitalt annonseringsfirma opprette en pod med en salgsrepresentant, kontoansvarlig og ansatt for teknisk annonsedrift. De tre menneskene har alle forskjellige, men viktige ferdigheter for å skaffe seg og administrere ny virksomhet mens de leverer tjenesten. De jobber alle med de samme kontoene og kan kommunisere effektivt og på en kunnskapsrik måte om de spesifikke kontoene de administrerer. En slik enhet er ganske effektiv, men kan ha vanskeligheter når virksomheten er for treg eller for overveldende for teamet å administrere.Manglende evne til å effektivt fordele og flytte ansatte etter behov er en stor ulempe for et dedikert team eller en pod.
Et holakrati er noe likt, fordi det egentlig er et forretningsmiljø uten sjefer. Tanken er at enkeltpersoner skal trekke på styrkene sine og drive ytelse i sine spesialområder uten å svare på en spesifikk leder eller sjef. Modellen er tung på samarbeid, men stoler ikke på tilsyn fra høyere ups. Hvis enkeltpersoner trenger hjelp eller har et svakt punkt, vil de samle ressurser med andre i selskapet som kan avrunde prosjektet sitt med et annet sett med ferdigheter.
